日本で働いていると、多くの人が同じ感覚に行き着きます。
努力しているのに、なぜか楽にならない。
真面目にやるほど、なぜか消耗していく。それは能力不足でも、根性の問題でもありません。
日本型の組織と働き方そのものが、**人を「消耗させながら維持される構造」**になっているからです。このシリーズでは、
日本型サラリーマンが無自覚に巻き込まれやすい「消耗戦」の正体を、
感情論や精神論ではなく、思考と構造の視点から解剖していきます。ここに書かれているのは、
頑張れば報われる話でも、前向きになれる処方箋でもありません。
この構造の中で、あなたはどこに立ち続けるのか。
その問いから、逃げないための連載です。
「うちは人を育てる会社だ」
日本企業が、誇らしげに使うこの言葉。
だが現実には、人は育たない。
それどころか、
考える力のある若手から順に消耗し、去っていく。
理由は単純だ。
日本企業の「育成」は、能力開発でも成長支援でもない。
最初から、
幻想として運用されている。
問題は、上司の性格でも、
本人の努力不足でもない。
欠陥は、
制度と設計そのものにある。
1. 「育成」という名の無計画な放流
本来、育成とは高度な設計行為である。
- どんなスキルを
- どの順序で
- どのレベルまで
- どれくらいの期間で身につけさせるのか
これらが定義されて、初めて
「育成計画」と呼べる。
しかし、多くの日本企業には、
この設計図が存在しない。
あるのは
**「とりあえず現場に出す」**という、無計画な放流だけだ。
私が以前勤めていた日本企業にも、
形式上は新人に教育係をつける制度があった。
だが実態は、制度ではなく完全な属人運用だった。
- 教育係の能力
- 性格
- 社内での立場
- 部署の空気
これら次第で、
「3年後も残れるか」
「心を折られて去るか」
が決まってしまう。
つまり、日本企業の育成とは、
キャリアを運に委ねるギャンブルなのである。
2. OJTという名の「責任の所在を消す装置」
日本企業で多用される
OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）は、
もはや教育手法ではない。
それは、
上司と組織の免罪符になっている。
「仕事をしながら覚えろ」
「見て盗め」
「そのうち慣れる」
これらは育成ではない。
ただの丸投げだ。
教える側に悪意はない。
彼ら自身も忙しく、
教える時間も、教え方を学ぶ機会も与えられていない。
その結果、何が起きるか。
- 教えられない
- 育たない
- それでも「OJTはやったことになる」
という、
責任の所在だけが消える構造が完成する。
一方、外資系企業は前提が違う。
彼らは
「仕事ができること」を前提に採用する。
会社が用意するのは、
- 製品知識
- 社内ルール
- 顧客情報
といった“ピース”だけだ。
前提条件が揃っているから、
OJTは短く、鋭く、機能する。
3. ミスマッチのツケは、最後に「本人」に回される
前回の記事で述べた通り、
日本企業の配置は「適材適所」ではなく
帳尻合わせである。
- ミスマッチな配置
- 設計なき育成
- 放流されたまま成果を要求
そして、結果が出なければ、
最後にこう言われる。
「君の努力が足りない」
これは教育でも、成長支援でもない。
組織の責任転嫁だ。
特に新入社員は、
「会社は育ててくれる」という前提を疑わない。
だから耐える。
必死に適応しようとする。
だが2〜3年後、
「何も武器が身についていない」
という現実に気づき、深く絶望する。
稀に、この構造を早期に見抜き、
自力で学び、抜け出す人もいる。
しかし、それは例外だ。
ほとんどの人は、
壊れた育成システムの中で、
静かに気力と自尊心を削られていく。
結び：あなたは悪くない。設計が壊れているだけだ
日本型サラリーマンが消耗する理由は、
努力不足でも、根性不足でもない。
最初から、消耗するように設計されている。
成長できなかったのも、
挑戦できなかったのも、
あなたの能力の問題ではない。
組織が、
人を育てるための
人材設計そのものを持っていないだけなのだ。
次回予告
年功序列は「安心」ではなく「停滞装置」になる
なぜ日本型組織は、挑戦する人ほど不利になるのか。
玄水
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