外資22年でたどり着いた「静かな生存戦略」（6）
「マネジメントの重要な役割は、自分の後継者を育てることだ」
この言葉は、経営書や研修で繰り返し語られてきた。
理屈としては正しい。
だが、外資系企業の最前線で22年を過ごしてきた私は、
あえて**「後継者は作らない」**という選択をしてきた。
これは怠慢でも、自己保身でもない。
組織の力学、雇用の現実、そして働く個人の尊厳を冷静に見つめた末に辿り着いた、
極めて合理的な結論である。
1. 人員配置はマネジメントの専権事項である
外資系企業において、
誰をどのポストに置くか、
誰を育成対象とするかを決める権限は、
あくまでマネジメントとHRにある。
現場の一担当者が、
「次はこの人間を後継者として育てよう」
と独断で動くことは、善意であっても越権行為になりかねない。
さらに言えば、外資系は基本的に即戦力採用主義だ。
欠員が出れば外から補充する。
長期育成を前提とした「世代交代」の思想自体が、そもそも馴染まない。
この現実を無視した後継者作りは、
組織にも、育てられる側にも、誠実とは言えない。
2. 仕事は「引き継がれるもの」ではなく「編み上げるもの」
私が若手や中途社員に思うのは、
本当の仕事は、与えられるものではないということだ。
定型業務は引き継げる。
しかし、裁量・信頼・居場所を伴う仕事は、
本人が自分で作るしかない。
私はよく、仕事を**「蜘蛛の網」**に例える。
蜘蛛は誰かに網を与えられることはない。
自分の身体感覚と環境を頼りに、
一本一本、糸を張っていく。
その網が広がるほど、生き残る確率は上がる。
他人の網に寄生する者は、網が切れた瞬間に落ちる。
私は入口の助言や最低限の指針は示す。
だが、その人の「仕事の型」まで設計することはしない。
それは支援ではなく、依存の強化だからだ。
3. 「後継者指名」は、時に無責任である
AIの進展を見れば明らかなように、
今ある仕事が5年後も存在している保証はない。
そんな時代に、
「この仕事を継げ」
「この道を進め」
と他人のキャリアを固定することは、果たして誠実だろうか。
さらに言えば、
自分の立場が安定していないうちから
“後継者育成”を語る人間が、
外資系の椅子取りゲームを勝ち抜けるとは思えない。
後継者を作る前に、
まず自分が生き残れ。
話はそれからだ。
4. ただし、「教えを乞う者」からは逃げない
誤解してほしくないのは、
私は教育や継承そのものを否定しているわけではない。
社内外を問わず、
「あなたの考え方を学びたい」
「このスキルを教えてほしい」
と明確な意思を持って来る者には、私は全力で応じる。
その結果として、
私のやり方を吸収し、独自に発展させる人間が現れるなら、
それは素直に嬉しい。
だが、
それを意図的に量産しようとは思わない。
継承は結果であって、目的ではない。
結び：個の自律が、組織を強くする
「後継者を作らない」という選択は、
冷たく、突き放して見えるかもしれない。
だが私は、
一人ひとりが自分の足で立ち、
自分の網を編むことに集中する組織こそが、
最も強靭だと信じている。
誰かに道を譲られるのを待つのではない。
自ら道を作る。
その厳しさと自由こそが、
プロフェッショナルとして働くことの、
本当の報酬なのだ。
玄水
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